“Il nostro approccio è indirizzato al perseguimento di un vantaggio competitivo derivante dall’innovazione completa”. Se innoviamo solo il prodotto, solo la comunicazione, solo la tecnologia, solo i sistemi, ecc. e tutto il resto resta immutato, avremo semplicemente qualcosa di nuovo da gestire ed alcuni elementi importanti trascurati potrebbero creare incoerenze, incongruenze, non applicabilità, resistenze. Quando un nostro Cliente ci chiede un supporto verso qualcosa che crei vantaggio competitivo, la nostra proposta è tesa ad attuare cambiamenti che inneschino autonomamente altre innovazioni e cambiamenti opportuni.
Progetto di sviluppo organizzativo globale
Azienda metalmeccanica veneta.
Definizione e messa in funzione del modello e del piano di business: vision, mission, obiettivi, strategie funzionali e di processo con relativi piani di lavoro operativi, con definizione della propedeuticità e delle priorità.
Costituzione del Gruppo di Direzione a presidio della necessaria evoluzione sui fattori di innovazione di prodotto e di management. Costituzione e supporto al buon funzionamento di gruppi interdisciplinari con l’obiettivo di responsabilizzare i collaboratori su indicatori specifici di risultato.
Supporto all’A.D. nella pianificazione e controllo dello sviluppo globale che in 4 anni ha visto triplicare il fatturato, aumentare la marginalità netta del 250% e conquistare il primato di leadership nel contesto europeo.
Definizione e messa in funzione del modello e del piano di business: vision, mission, obiettivi, strategie funzionali e di processo con relativi piani di lavoro operativi, con definizione della propedeuticità e delle priorità.
Costituzione del Gruppo di Direzione a presidio della necessaria evoluzione sui fattori di innovazione di prodotto e di management. Costituzione e supporto al buon funzionamento di gruppi interdisciplinari con l’obiettivo di responsabilizzare i collaboratori su indicatori specifici di risultato.
Supporto all’A.D. nella pianificazione e controllo dello sviluppo globale che in 4 anni ha visto triplicare il fatturato, aumentare la marginalità netta del 250% e conquistare il primato di leadership nel contesto europeo.
Progetto di definizione ed implementazione di una strategia del tipo “oceano blu”
Sull’esigenza di uscire da una crisi perdurante nel settore specifico, si sono definiti nuovi obiettivi dapprima realistici e di sopravvivenza e successivamente decisamente ambiziosi.
Tale provocazione ha maturato l’idea di elaborare una strategia per creare un nuovo contesto “senza competitors”, da “oceano blu” e procedendo quindi a cercare innovazione di valore dall’innovazione di prodotto e processo. Le azioni conseguenti di tale triplice innovazione hanno consentito all’azienda di recuperare in due anni le cospicue precedenti perdite e di tornare a raggiungere un Ebit tale da innescare investimenti per ampliare la propria gamma.
Tale provocazione ha maturato l’idea di elaborare una strategia per creare un nuovo contesto “senza competitors”, da “oceano blu” e procedendo quindi a cercare innovazione di valore dall’innovazione di prodotto e processo. Le azioni conseguenti di tale triplice innovazione hanno consentito all’azienda di recuperare in due anni le cospicue precedenti perdite e di tornare a raggiungere un Ebit tale da innescare investimenti per ampliare la propria gamma.
Progetto di change management
Azienda chimica veneta.
Da una situazione di passaggio generazionale gestito in modo poco illuminante, sono emerse difficoltà nella gestione dei processi aziendali più importanti che stavano condizionando i risultati economici dell’azienda.
Un’analisi approfondita dell’organizzazione ha potuto permettere la creazione di nuovi modelli per i processi lavorativi, ricercando la loro massima funzionalità , migliorando i flussi operativi, eliminando inefficienze e passaggi burocratici non più giustificabili.
Era anche necessario definire nuovi modelli di leadership e limitare i danni derivanti dal passaggio generazionale con la definizione di un patto di famiglia che ha permesso una “rotazione” nel presidio del CdA.
Da una situazione di passaggio generazionale gestito in modo poco illuminante, sono emerse difficoltà nella gestione dei processi aziendali più importanti che stavano condizionando i risultati economici dell’azienda.
Un’analisi approfondita dell’organizzazione ha potuto permettere la creazione di nuovi modelli per i processi lavorativi, ricercando la loro massima funzionalità , migliorando i flussi operativi, eliminando inefficienze e passaggi burocratici non più giustificabili.
Era anche necessario definire nuovi modelli di leadership e limitare i danni derivanti dal passaggio generazionale con la definizione di un patto di famiglia che ha permesso una “rotazione” nel presidio del CdA.
Progetto di diagnosi e rinnovamento della cultura aziendale
Azienda servizi trentina.
La cultura aziendale di questa organizzazione si basava su valori, assunti di base ed artefatti che condizionavano enormemente la strategia di sviluppo, l’organizzazione, le prassi lavorative, lo snellimento delle attività, fino a far precipitare il fatturato e mettere in pericolo la sopravvivenza dell’azienda, a settant’anni dalla sua nascita.
Scardinare i presidi di potere, i vecchi presupposti e condizionamenti, le rivalse e rancori, i pregiudizi e confini di ruolo ha permesso di far emergere nuova vitalità ed energia organizzativa a tutti i livelli riconquistando vecchi clienti con servizi innovativi che l’azienda aveva in “soffitta” da anni.
La cultura aziendale di questa organizzazione si basava su valori, assunti di base ed artefatti che condizionavano enormemente la strategia di sviluppo, l’organizzazione, le prassi lavorative, lo snellimento delle attività, fino a far precipitare il fatturato e mettere in pericolo la sopravvivenza dell’azienda, a settant’anni dalla sua nascita.
Scardinare i presidi di potere, i vecchi presupposti e condizionamenti, le rivalse e rancori, i pregiudizi e confini di ruolo ha permesso di far emergere nuova vitalità ed energia organizzativa a tutti i livelli riconquistando vecchi clienti con servizi innovativi che l’azienda aveva in “soffitta” da anni.
Progetto di controllo strategico
Azienda commerciale veneta.
Le elevate dimensioni dell’azienda, la dislocazione in più filiali, le differenti esigenze locali sul mix di prodotto, una logistica centrale al limite delle capacità fisiche e di efficienza nei processi, imponevano una misurazione delle performance non più basata su quanto “già accaduto”. Il metodo della Balanced Scorecard ha permesso di espandere la gamma di obiettivi di business dell’azienda permettendo ai loro manager di misurare il modo in cui le varie unità creano valore per i clienti attuali e futuri, potenziando così le proprie capacità interne, sistemi e procedure. La creazione e diffusione di pochi ma significativi indicatori di performance ha permesso uno snellimento nei processi di decisione ed un sistema di incentivazione innovativo e coinvolgente.
Questo nuovo sistema di gestione strategica ha garantito un sostanziale allineamento dei comportamenti individuali e di unità verso le priorità.
Le elevate dimensioni dell’azienda, la dislocazione in più filiali, le differenti esigenze locali sul mix di prodotto, una logistica centrale al limite delle capacità fisiche e di efficienza nei processi, imponevano una misurazione delle performance non più basata su quanto “già accaduto”. Il metodo della Balanced Scorecard ha permesso di espandere la gamma di obiettivi di business dell’azienda permettendo ai loro manager di misurare il modo in cui le varie unità creano valore per i clienti attuali e futuri, potenziando così le proprie capacità interne, sistemi e procedure. La creazione e diffusione di pochi ma significativi indicatori di performance ha permesso uno snellimento nei processi di decisione ed un sistema di incentivazione innovativo e coinvolgente.
Questo nuovo sistema di gestione strategica ha garantito un sostanziale allineamento dei comportamenti individuali e di unità verso le priorità.
Progetto di valorizzazione delle risorse umane
Azienda metalmeccanica lombarda
lI disagio diffuso derivato da 5 cambiamenti di proprietà in 5 anni, ha prodotto anche un peggioramento delle relazioni tra i diversi livelli organizzativi. Era necessario dare dei segnali che potessero invertire la rotta e motivare il personale. Iniziali Focus Group mirati a delineare presente e futuro dell’Organizzazione hanno smosso la situazione verso un cambiamento, approvato dalla Direzione, di “semi auto-organizzazione”. Alcuni progetti sperimentali hanno prodotto azioni di sviluppo aziendale, nuovi prodotti e brevetti, nuovi segmenti di mercato e ricavi. Tutto il Personale è stato quindi coinvolto nel proseguire il progetto pilota verso altri due progetti, uno dei quali ancora in corso di sviluppo. Sono state definite nuove Politiche del Personale e piani di formazione a tutti i livelli.
lI disagio diffuso derivato da 5 cambiamenti di proprietà in 5 anni, ha prodotto anche un peggioramento delle relazioni tra i diversi livelli organizzativi. Era necessario dare dei segnali che potessero invertire la rotta e motivare il personale. Iniziali Focus Group mirati a delineare presente e futuro dell’Organizzazione hanno smosso la situazione verso un cambiamento, approvato dalla Direzione, di “semi auto-organizzazione”. Alcuni progetti sperimentali hanno prodotto azioni di sviluppo aziendale, nuovi prodotti e brevetti, nuovi segmenti di mercato e ricavi. Tutto il Personale è stato quindi coinvolto nel proseguire il progetto pilota verso altri due progetti, uno dei quali ancora in corso di sviluppo. Sono state definite nuove Politiche del Personale e piani di formazione a tutti i livelli.
Progetto di sviluppo e controllo del piano marketing
Azienda settore lusso lombarda.
Misurazione della Brand equity, impostazione ex novo del piano di marketing, sviluppo di una brand extension, analisi di redditività, misurazione della customer satisfaction e performance del processo di vendita. L’azienda sta beneficiando, dopo 3 anni dalla partenza del progetto, di una invidiabile posizione sul mercato di riferimento.
Misurazione della Brand equity, impostazione ex novo del piano di marketing, sviluppo di una brand extension, analisi di redditività, misurazione della customer satisfaction e performance del processo di vendita. L’azienda sta beneficiando, dopo 3 anni dalla partenza del progetto, di una invidiabile posizione sul mercato di riferimento.
Progetto di Veglia strategica
Azienda elettronica emiliana.
Ridiscussione della strategia aziendale in ottica di miglioramento e di innovazione tramite un processo di raccolta ed analisi integrata delle informazioni orientato a cogliere in anticipo cambiamenti e tendenze di consumo. Conseguente definizione di una nuova struttura e modello organizzativo.
Ridiscussione della strategia aziendale in ottica di miglioramento e di innovazione tramite un processo di raccolta ed analisi integrata delle informazioni orientato a cogliere in anticipo cambiamenti e tendenze di consumo. Conseguente definizione di una nuova struttura e modello organizzativo.
Progetto di analisi e diagnosi del modello di management
Azienda di componenti automotive nazionale.
Il presidente dell’azienda aveva idee chiare: rinnovare il modello di management della propria organizzazione. Era illuminato dai modelli proposti da Gary Hamel, descritti nei suoi libri. A noi sembrava un sogno intervenire in questo progetto perché anche noi ammiravamo l’innovazione manageriale proposta da questo influente pensatore. Con prudenza e le necessarie verifiche, abbiamo eliminato burocrazie inopportune per rendere l’organizzazione strategicamente adattabile ed operativamente efficiente. Insieme abbiamo eliminato sacche di improduttività, lasciando ai dipendenti un maggior potere discrezionale. L’impegno successivo è stato quello di far partire progetti di innovazione da gruppi di lavoro con competenze eterogenee innescando processi orizzontali e minimizzando il numero dei livelli di approvazione. Il livello di responsabilizzazione è cresciuto parallelamente con piani di ricompense di gruppo legate a risultati rivoluzionari ed arditi che hanno prodotto nuove unità di business e nuovi ricavi. Il progetto è ancora attivo.
Il presidente dell’azienda aveva idee chiare: rinnovare il modello di management della propria organizzazione. Era illuminato dai modelli proposti da Gary Hamel, descritti nei suoi libri. A noi sembrava un sogno intervenire in questo progetto perché anche noi ammiravamo l’innovazione manageriale proposta da questo influente pensatore. Con prudenza e le necessarie verifiche, abbiamo eliminato burocrazie inopportune per rendere l’organizzazione strategicamente adattabile ed operativamente efficiente. Insieme abbiamo eliminato sacche di improduttività, lasciando ai dipendenti un maggior potere discrezionale. L’impegno successivo è stato quello di far partire progetti di innovazione da gruppi di lavoro con competenze eterogenee innescando processi orizzontali e minimizzando il numero dei livelli di approvazione. Il livello di responsabilizzazione è cresciuto parallelamente con piani di ricompense di gruppo legate a risultati rivoluzionari ed arditi che hanno prodotto nuove unità di business e nuovi ricavi. Il progetto è ancora attivo.
Progetto di agility management e strategia rapida
Azienda di elettromeccanica lombarda.
In situazioni di turbolenza dei mercati, l’azienda voleva rispondere in modo adeguato evitando di pianificare vie di scampo o arroccandosi in attesa e difesa minimizzando i danni, ma non sapeva come agire. Attraverso un check iniziale, abbiamo potuto individuare e misurare sette specifici fattori di valutazione della capacità di reazione dell’azienda. Eseguita la diagnosi si sono intraprese azioni di miglioramento in quattro fattori specifici alimentando tre progetti distinti di rilancio con metodologie di strategia rapida.
In situazioni di turbolenza dei mercati, l’azienda voleva rispondere in modo adeguato evitando di pianificare vie di scampo o arroccandosi in attesa e difesa minimizzando i danni, ma non sapeva come agire. Attraverso un check iniziale, abbiamo potuto individuare e misurare sette specifici fattori di valutazione della capacità di reazione dell’azienda. Eseguita la diagnosi si sono intraprese azioni di miglioramento in quattro fattori specifici alimentando tre progetti distinti di rilancio con metodologie di strategia rapida.