Strategie

Management Consulting dal 1981

Abbiamo a disposizione diverse service line, in un percorso strategico completo: comprensione del contesto e dei propri punti di forza e debolezza, fattori interni ed esterni che possono condizionare il risultato voluto, definizione degli obiettivi, focalizzazione su azioni specifiche, esame dei rischi, studio di innovazione di valore, scelta di alternative, gestione del processo strategico, attuazione di azioni sperimentali, collegamento dell’azione strategica ad un sistema di misurazione idoneo ed autonomo, ecc.
Questa nostra practice aiuta i nostri Clienti a percorrere questo processo in modo fluido e concreto, aiutandoli ad azionare il loro motore dell’innovazione.
Presentazione
“La Psicologia del Lavoro si occupa dei sentimenti delle persone, dei loro atteggiamenti, delle loro condotte, dei processi sociopsicologici che le sostengono e delle prestazioni lavorative. Ciò si verifica non in modo astratto, pensando all’essere umano in generale, né considerando come dovrebbe comportarsi seguendo leggi di funzionamento stabili ed ubiquitarie, bensì facendo riferimento a contesti sociali e tecnici specifici.
Pertanto l’approccio usato è per sua natura interattivo e centrato sulla situazione sociale concreta. Si considera nello stesso tempo la persona ed il suo ambiente di vita, operazionalizzando in diversi modi, facendo riferimento ai vari aspetti che caratterizzano il lavoro, all’ambiente lavorativo, alle interazioni nel gruppo di lavoro, alla struttura organizzativa, al sistema di regole sociali e tecniche, al contesto culturale interno o esterno all’impresa, al sistema di direzione, ecc.” (Chmiel, 1998).

Le classiche aree di intervento della psicologia del lavoro sono:
– la selezione
– l’orientamento professionale
– la formazione
– sicurezza ed infortuni sul lavoro
– ergonomia
– psicologia dell’organizzazione

– la valorizzazione delle competenze
– la valutazione: delle prestazioni, del potenziale, – ecc.
Alberto Rigato, come altri collaboratori della società, è psicologo (ordine del Veneto al nr. 3198) e sociologo dell’organizzazione, con specializzazioni nazionali ed internazionali ed esperienze specifiche nelle discipline organizzative.
La realtà lavorativa muta di continuo sia sotto il profilo socioeconomico che culturale e noi stiamo notando sempre più certe caratteristiche:
– distanza tra operatore e risultati della sua azione: ciò richiede da parte del lavoratore l’utilizzo di rappresentazioni mentali complesse;
– accelerazione ed instabilità dei processi;
– aumento dei livelli di stress e di conflittualità nei livelli di middle management;
– ecc.
Noi siamo pronti, non con test on-line, ma con una presenza discreta ed efficiente, ad offrirVi il nostro supporto e la nostra professionalità.

Profilo psicologico
“La persona giusta al punto giusto”: questo è l’obiettivo a cui tendono i responsabili della gestione del personale, sia quando si trovano di fronte a nuovi candidati, in procinto di essere assunti, sia quando devono gestire la mobilità interna o quando intendono ottimizzare l’energia delle risorse umane aziendali.
Il contributo offerto dall’indagine psicodiagnostica diventa importante e significativo, data l’adozione di prove oggettive cui concorre l’obiettività della valutazione.
Le informazioni che si ricavano attraverso i tests, al pari di altre fonti, sono spesso rilevanti per la scelta o la valutazione di soggetti per l’attività professionale considerata.

La possibilità di validazione è accresciuta dalla cura posta nella scelta della batteria utilizzata, che viene distinta a seconda della rispondenza dei risultati conseguibili con la job.
I test possono comprendere la misurazione di:
– efficienza intellettiva generale,
– attitudini,
– interessi
– personalità
– alcune caratteristiche specifiche legate alla personificazione del ruolo
– ecc.
La riservatezza, nel rispetto delle regole deontologiche, è garanzia di professionalità.
Il profilo psicologico non si limita ai test, ma anzi questi si integrano ed aumentano la loro attendibilità ed affidabilità grazie ad una “relazione” non invasiva ma profonda attraverso un colloquio calibrato e strutturato.

Valutazione delle prestazioni
“Gran parte delle organizzazioni sono spinte a ripensare il proprio grado di efficienza interna, in un mercato in cui le esigenze ed i rapporti di forza con la clientela sono spostati a favore di quest’ultima.
In quest’ottica, l’esigenza di un sistema di valutazione delle prestazioni nasce dal bisogno di razionalizzare e accrescere il contributo professionale dei dipendenti a fronte degli obiettivi dell’azienda e mira a valutare e misurare i risultati conseguiti dai collaboratori.
Per prestazioni, infatti, si intendono l’insieme dei compiti, attività, responsabilità, risultati e comportamenti messi effettivamente in atto in un arco di tempo definito.
Il sistema di valutazione delle prestazioni che adottiamo è stato costruito per rispondere coerentemente sia al modello strategico, sia al modello organizzativo e gestionale di diverse aziende in più settori ed è compatibile con le esigenze dettate dalla norma UNI EN ISO 9001 in capo alla gestione delle risorse umane. Con il sistema messo a regime, saranno i manager o i capi intermedi che procederanno, dotati degli strumenti appropriati e costruiti ad hoc, alla valutazione dei loro collaboratori, sulla base di parametri personalizzati e collegati con il sistema retributivo e premiante. Non più quindi un sistema di valutazione che “cala dall’alto”, ma condiviso ed equo, coerente con i criteri generali, trasparente ma severo nell’applicazione di un metodo uniforme.
Valutazione del potenziale
L’esistenza di un forte dinamismo in tutte le strutture organizzative influenza anche la nostra realtà.
Rispecchiandoci in questo scenario, la conoscenza delle potenzialità di adattamento al cambiamento dell’azienda diventa un fattore di successo. Per questo motivo è aumentata, da tempo, l’attenzione verso il personale, determinata dall’esigenza di possedere ed esaminare sempre più dati ed informazioni sulle risorse da gestire, al fine di poterne prevedere uno sviluppo ed una crescita collegata all’evoluzione organizzativa.
In quest’ottica la valutazione del potenziale diventa un processo volto a misurare e, quindi a poter meglio utilizzare le caratteristiche individuali (capacità, attitudini, conoscenze, motivazioni) di una popolazione aziendalmente critica, in una prospettiva di crescita di breve/medio periodo verso ruoli differenti o di maggiore responsabilità o complessità. I risultati che forniamo all’organizzazione sono rappresentati da un rapporto così articolato:
a) profilo individuale di ogni partecipante alla sessione di valutazione, in termini di punti di forza e aree di miglioramento. Ogni aspetto esaminato viene reso dal punto di vista qualitativo (in che modo si manifesta) e quantitativo (quanto è posseduto dalla persona) per essere poi collegato in un profilo unico di valenza organizzativa;
b) considerazioni generali sulla “mappa” delle potenzialità umane dell’azienda che comprendono ipotesi ed alternative di utilizzo e miglioramento delle singole risorse, sia attraverso piani mirati di formazione, sia di rotazione interna o di carriera.
Sviluppo manageriale per quadri intermedi
Appare sempre più necessario che i capi intermedi posseggano una visione allargata dei problemi e che sappiano comprendere e gestire il legame tra i sistemi organizzativi e i risultati aziendali: la consapevolezza del proprio ruolo all’interno dell’organizzazione è il presupposto per agire correttamente verso gli obiettivi da perseguire.
Il nostro progetto si sviluppa sinteticamente su due linee di azione interagenti.
Una prima fase prevede incontri individuali con ciascuna risorsa coinvolta con l’obiettivo:
– di verificare la condivisione in termini di contenuti e responsabilità;
– di individuare obiettivi specifici ed attese;
– di chiarire i supporti formativi od organizzativi necessari.
Spesso, infatti, i capi intermedi di nomina “fresca” hanno bisogno di rinnovare la propria gamma di percezione delle dinamiche organizzative e relazionali e privilegiare una “visione” allargata delle condizioni che determinano la buona gestione dei processi e l’ottenimento di risultati globali.
Hanno anche necessità di evitare di cadere in paradossi e in situazioni di “giochi a somma zero”, che impediscono una ottimale interazione di risultati singoli.
In una seconda fase si realizzerà un piano articolato sia di formazione che di adeguamento dei sistemi e dei processi connessi con la realizzazione dell’azione complessiva.
In questo piano possono inserirsi azioni di sviluppo organizzativo e di reengineering.
Supporto nell'attuazione delle politiche del personale
Alcune aziende, pur comprendendo come il capitale umano sia prezioso, in quanto dispone in modo naturale di quel potenziale di crescita continua che é proprio dell’essere umano, non riescono, per la loro struttura, o per la delicatezza della materia, ad attuare politiche coerenti di valorizzazione.
In situazioni come queste, siamo in grado di supportare l’adozione di criteri di gestione che favoriscano lo sviluppo delle persone, in modo che l’azienda possa dotarsi di strumenti organizzativi e gestionali, che l’azienda saprà sviluppare in autonomia e che produrranno effetti nei comportamenti delle persone, nei rapporti interni, nel disegno dei ruoli, nella cultura aziendale.

Le politiche del personale che possiamo implementare comprendono:
– la politica di selezione;
– la politica di formazione e addestramento;
– la politica di valorizzazione delle competenze;
– la politica di valutazione;
– la politica retributiva;
– la politica di incentivazione.
Per rendere coerenti le politiche tra loro, adottiamo un criterio di analisi specifico, trasparente, rapido e completo, a sostegno di un approccio funzionale e imprescindibile per poter proseguire in un percorso di crescita.

Possiamo anche implementare:
– la politica di comunicazione interna (scritta, relazionale all’interno e tra i gruppi, mediata dal sistema informativo, ecc.)
– la scelta etica e di valori (in abbinamento ad un eventuale percorso di certificazione etica.

Form psychological reinforcement
Il “Form Psychological reinforcement è un percorso personale, riservato a quei manager che, pur possedendo competenze e capacità distinte, non si sentono di fruire di una “forma psicologica” adeguata alla loro attività, al contesto, alle tensioni, al clima che vivono costantemente.
Il punto di partenza è rappresentato da un’analisi su se stessi, attuata con un colloquio personale che evidenzia lo “stato desiderato” e la somministrazione di una batteria di test e questionari scelta sulla base dei principali “disagi” personali.
Seguono alcune osservazioni specifiche nell’ambiente organizzativo e l’esame di alcune relazioni “dal vivo”, in modo da comprendere i principali processi interagenti e “scatenanti” il disagio espresso.
Non manca un esame accurato del percorso professionale anteriore e/o recente.
Da questa prima valutazione sarà possibile sia misurare realisticamente la qualità e la quantità del gap, sia il percorso di azione individuale più idoneo.
Opportuni, limitati e brevi feedback e confronti completano il raggiungimento dell’obiettivo: consolidare e rinforzare la propria “forma psicologica” ed attuare comportamenti consoni ai risultati stabiliti.
L’attivazione di tutto il processo è supportato da uno psicologo qualificato e tutto il lavoro di supporto viene attuato con riservatezza assoluta, il più delle volte in abbinamento con altre attività di consulenza di processo.
Indagine sul clima ed il contesto organizzativo
Il “Un’organizzazione può essere idealmente rappresentata come un iceberg in cui la parte affiorante è costituita dalle variabili hard che ne definiscono l’assetto organizzativo, dunque: la struttura, i ruoli, i prodotti/servizi, la tecnologia e le procedure. Mentre gli elementi “sommersi” sono costituiti dalle cosiddette variabili “soft”: gli atteggiamenti, l’ideologia, la cultura, i sentimenti, l’immagine, il clima, i valori, le norme di gruppo.
l fattore umano acquista un’importanza fondamentale quale leva cruciale per il successo dell’organizzazione e il buon funzionamento dei suoi elementi strutturali, sia in base ad una prospettiva sociale, sia individuale. La capacità di perseguire il miglioramento del benessere organizzativo rappresenta un aspetto determinante per lo sviluppo e l’efficacia organizzativa.
Nei nostri programmi relativi all’indagine sul clima definiamo aree di analisi e diagnosi riguardanti la Direzione. In particolare vengono considerati ed esaminati i gaps organizzativi e culturali evidenti e non evidenti tra come dovrebbe essere l’organizzazione in esame e come invece attualmente si gestisce e si muove. Una ulteriore area di indagine riguarda i vari sottosistemi che compongono l’organizzazione: i gruppi funzionali, i livelli gerarchici al loro interno, i flussi di lavoro riguardo le responsabilità ed i compiti, i metodi di lavoro usati. Un’ulteriore esame è costituito dai processi che hanno luogo nell’organizzazione tra i quali i processi di decisione, i modelli e gli stili di comunicazione, le relazioni tra i gruppi e le funzioni interagenti, la gestione dei conflitti, la formazione degli obiettivi, i metodi di pianificazione e di attuazione, ecc. Si possono prendere in esame alcuni flussi tra i più importanti, andando a dettagliare gli steps e le connessioni, i tempi, ecc. Altre aree di analisi riguarderanno il clima in generale, il sistema di valori prevalente, il livello di partecipazione e coinvolgimento, gli stati d’animo diffusi nel sistema organizzativo ecc.
Consulenza sulla selezione del personale
Da alcuni anni la nostra società ha smesso l’attività di ricerca e selezione di personale, per una precisa scelta di distinzione e maggiore propensione verso la consulenza di processo.
Per anni abbiamo ricercato e selezionato figure professionali in Italia e all’estero e con un discreto successo e soddisfazione, privilegiando un rapporto di esclusiva nell’incarico.
Questo ci permetteva di lavorare con sicurezza verso un approccio a candidati che non venivano “sommersi” da proposte identiche verso la stessa organizzazione committente.
Le fasi della nostra attività erano ben delineate e lavoravamo quasi con “artigianalità”, con dedizione particolare, privilegiata.
Si lavorava in coppia per ogni posizione, in modo da poterci scambiare le impressioni, le valutazioni, le possibili alternative.
Non ci limitavamo a presentare i candidati al primo colloquio in azienda; seguivamo il cliente nelle sue riflessioni, convocavamo i candidati per ottenere le loro impressioni, ipotizzavamo i passi ulteriori successivi.
La selezione non si concludeva con una lettera di impegno all’assunzione del candidato presentato.
Insieme con il Cliente pensavamo al modo migliore per la presentazione all’organico, all’inserimento, a colmare le lacune di conoscenze del settore, se il candidato proveniva da un settore diverso, ad un semplice brindisi di benvenuto, ecc.
Seguivano dei contatti strutturati e periodici per ottenere dei feedback sui primi giorni, sui primi incarichi, sulle prime difficoltà, sapendo quanto siano delicati i primi momenti…
La selezione del personale era una professione, non un lavoro.
Come psicologi sentivamo il peso e la responsabilità nella presentazione delle persone, nella creazione della migliore relazione, nel corrispondere informazioni adeguate e riservate, ecc.
Oggi la selezione è aperta per essere esercitata in svariate modalità, forse più in sintonia con le esigenze attuali.
Nessuna nostalgia. Semplicemente oggi siamo disponibili a dare il nostro supporto verso clienti che autonomamente svolgono la loro ricerca e che desiderano con noi un rapporto ed un confronto costruttivo, come siamo abituati a fare.
Analisi sulla soddisfazione lavorativa
L’indagine sulla Soddisfazione Lavorativa è composta da un questionario specifico da somministrare , da un colloquio a campione strutturato sulla base delle richieste specifiche del Cliente e dall’osservazione di alcuni comportamenti ricavabili da riunioni formali ed informali.
Il questionario che utilizziamo è composto da 9 scale che rappresentano indici di soddisfazione relativi a ciascuna delle sottodimensioni qui elencate:
Soddisfazione relativa al salario Soddisfazione relativa all’arricchimento professionale
Soddisfazione relativa ai superiori/dirigenti
Coinvolgimento
Soddisfazione relativa ai riconoscimenti Soddisfazione relativa alle condizioni di lavoro
Soddisfazione relativa al rapporto con i colleghi
Soddisfazione relativa alla mansione Soddisfazione relativa alla comunicazione
La somministrazione non viene effettuata “a pioggia”, ma a piccoli gruppi, sotto la guida del consulente incaricato, sia per esaminare eventuali diffidenze, sia per verificare la comprensione degli item specifici.
Sulla base dei risultati emersi si costruisce l’iter successivo per organizzare i colloqui individuali privilegiando la verifica di attendibilità e affidabilità dei dati estremi emersi dal questionario ed eventuali commenti personali.
Il report viene presentato alla Direzione, con l’aggiunta di “suggerimenti” ed indicazioni relativi.
Analisi del livello di stress
J.M. Atkinson definisce lo stress come “un eccesso di richieste percepite dall’individuo rispetto alla sua percepita capacità di soddisfare dette richieste”. Lo stress è strettamente legato al grado di controllo che le persone hanno sulla propria attività lavorativa.
E’ possibile gestire alti livelli di pressione generati da situazioni di vita volute da noi stessi, mentre quando le pressioni sono determinate da cause che non dipendono dalla nostra diretta volontà, anche le situazioni più banali possono indurci allo stress.
Lo stress è quindi un tema molto diretto e personale: situazioni che per alcuni sono fonte di pressione che induce a stress, per altri sono fonte di pressione che rappresenta uno stimolo ad agire, a risolvere, ad andare avanti con più energia di prima.
L’aspetto del controllo è l’elemento chiave.
La maggior parte delle persone ha bisogno di un certo livello di pressione per stimolare la propria motivazione ed è quando la pressione oltrepassa questo personale livello di guardia che si percepisce stress.
Per gestire bene questa “potenzialità” è necessario:
– riconoscerne i sintomi
– identificarne le fonti
– diventarne consapevole
– identificare strategie specifiche per gestire la pressione e lo stress
– sperimentare alcuni piccoli cambiamenti
– valutare i primi risultati
– scoprire gli effetti positivi in relazione con la situazione di partenza
– fissare i risultati e continuare ad operare i cambiamenti.
Non tutti sono in grado di fare da soli, specialmente in contesti di lavoro particolari.
Questo processo, sia a livello singolo che di gruppo, può essere facilitato da “sessioni” operative che siamo in grado di sviluppare e di personalizzare.
Assessment center
Tra i molti metodi di valutazione del potenziale, l’assessment center può essere considerato, seppure non molto usato nella nostra cultura italiana, il procedimento più completo ed efficace. La sua capacità predittiva lo rende un prezioso supporto per identificare le caratteristiche attitudinali, di comportamento manageriale e di personalità.
Si rivela particolarmente vantaggioso per:
– valutare i candidati in modo ampio ed approfondito, su item e problematiche specifiche,
– valutare il potenziale di persone che saranno chiamate a svolgere attività complesse, difficili, per le quali si esigono doti e carismi decisivi,
– valutare il livello di specifiche capacità, – valutare o sensibilizzare il personale in relazione alle esigenze aziendali di flessibilità e mobilità,
– identificare i bisogni di formazione di tipo gestionale, organizzativo, relazionale.
L’assessment center costituisce, dunque, uno strumento di grande rilievo per le attività di:
– selezione,
– valutazione del potenziale,
– orientamento,
– formazione,
– riorganizzazione aziendale.

Il percorso di un assessment che noi privilegiamo viene costruito nelle sue sequenze logiche, insieme con il nostro Cliente, elaborando le opportune esercitazioni, studio di casi, ecc. su reali possibili situazioni a cui le persone valutate andranno incontro.

Valutazione e bilancio delle competenze
Il modello delle competenze per la gestione il controllo e lo sviluppo della propria evoluzione personale è ormai storia.
Spesso viene riconosciuto come uno strumento efficace per gestire la ricollocazione e la mobilità, ma anche per definire percorsi di crescita, per orientare piani di carriera, per individuare fabbisogni formativi.
Quali sono le competenze di cui oggi disponiamo nella nostra organizzazione? Quali sono le nostre aree di forza e le nostre aree di debolezza?
Quali sono i gap più critici da colmare per allineare le nostre competenze alle richieste che ci vengono dalle strategie e dal business?
La mappatura delle competenze permette di dare una risposta a queste che sono alcune delle domande fondamentali del processo di gestione per competenze.

Nel nostro modello generale (ma applichiamo vari modelli: vedi più avanti) vengono esaminate e misurate:
a) CONOSCENZE ;
b) COMPETENZE;
c) METACOMPETENZE.
A titolo di esempio una distinzione delle competenze:
a) COMPETENZE TECNICHE
b) COMPETENZE ORGANIZZATIVE
c) COMPETENZE RELAZIONALI

Dato che per competenze si fa riferimento a set di dimensioni comportamentali che sono determinanti per la prestazione lavorativa , un sistema basato sulle competenze costituisce uno strumento efficace per la gestione strategica delle Risorse Umane.
La metodologia varia rispetto l’approccio che si vuole applicare.
I metodi che si possono utilizzare sono: Repertory grid
Tecnica dell’incidente critico
Metodo BEI (behavioral event interview) Gli inventari generali di competenza.

Ergonomia: spazio ed adesione mentale
L’Ergonomia (o scienza del Fattore Umano) ha come oggetto l’attività umana in relazione alle condizioni dell’ambiente, strumentali e organizzative in cui si svolge.
Il fine è l’adattamento di tali condizioni alle esigenze dell’uomo, in rapporto alle sue caratteristiche e alle sue attività, alle sue aspettative, alle condizioni che ha già assimilato.
Nata per studiare e far rispettare nella progettazione una serie di norme che tutelano la vita del lavoratore e accrescono l’efficienza e l’affidabilità dei sistemi uomo-macchina, l’ergonomia si è allargata in funzione dei cambiamenti di salute e di benessere.
L’obiettivo attuale è quello di contribuire alla progettazione di oggetti, servizi, ambienti di vita e di lavoro, perché rispettino i limiti dell’uomo e ne potenzino le capacità.
La peculiarità del Metodo delle Congruenze Organizzative consiste nella “capacità di comprendere nell’analisi gli aspetti di costrittività organizzativa (Organizational Constraint) dai quali è possibil risalire in modo esauriente le condizioni di rischio per la salute delle persone coinvolte nella situazione di lavoro”.
Tra i fattori che questa scienza considera, ci sono:
– la postura ed il movimento del corpo,
– i fattori ambientali (clima, rumori, illuminazione, odori, umidità, etc.),
– informazioni ed operazioni dirette ed indirette;
– l’organizzazione del lavoro;
– etc.
In particolare il nostro interesse è rivolto a sviluppare modelli e strumenti per la previsione dell’errore umano, per la riduzione del carico di lavoro mentale ed in genere per fornire indicazioni per la progettazione del “posto di lavoro” che tenga conto dei limiti e delle possibilità del sistema cognitivo umano.
Progetti di outplacement
Disciplinato e definito dalla Legge Biagi come “supporto alla ricollocazione professionale” l’Outplacement è lo strumento che aiuta l’azienda che ha necessità di ridurre l’organico ed aiuta il lavoratore a gestire la perdite del posto di lavoro e il conseguente disagio psicologico.
Il nostro lavoro consiste nell’aiutare le persone a identificare nuove opportunità lavorative.
Normalmente seguiamo i percorsi caratteristici delle attività di riorientamento per le persone che hanno appena perso il posto di lavoro, supportandoli nel riadeguare la propria professionalità alle nuove richieste del mercato del lavoro.
Il nostro intervento è focalizzato alla riorganizzazione delle competenze professionali per arrivare al supporto nella ricerca di una nuova opportunità lavorativa che soddisfi gli obiettivi personali e professionali del candidato Struttura e sequenza logica per la realizzazione di una nuova opportunità professionale sono:
FASE 1: autoanalisi della personalità, delle capacità e competenze professionali. Orientamento e definizione degli obiettivi.
FASE 2: impostazione e definizione della strategia di marketing.
FASE 3: attuazione e completamento della ricerca nel mercato.
FASE 4: negoziazione delle proposte; comparazione, analisi e valutazione delle opportunità; accettazione proposta ed inserimento nella nuova realtà professionale.
Mappa dei poteri nascosti
In anni di attività di consulenza, abbiamo assistito a situazioni di management e di gestione generale tra le più svariate, giocate con abilità, con destrezza e con coraggio.
Alcune volte le abbiamo incoraggiate, altre le abbiamo assistite impotenti, altre ancora le abbiamo sconsigliate.
Altre volte ci siamo imbattuti in situazioni imbarazzanti, di managers che giocavano “contro”, chi senza saperlo, chi senza viverlo come un’anomalia, chi sostenendo a tutti i costi il proprio ruolo, al di là di un’utilità di sopravvivenza specifica.
Managers con una spiccata attitudine a legittimare ogni loro azione, ogni loro pensiero, ogni loro giudizio.
Sono persone che creano una cultura organizzativa che frena la comunicazione, l’innovazione, la fedeltà, le buone prassi, ecc.
In mancanza di un confronto, sono incapaci di “leggersi” in modo oggettivo.
Sono situazioni che è difficile anche solo approcciare.
Tuttavia, con caparbietà, abbiamo trovato interessante e stimolante proporre a queste persone e alle organizzazioni, o parti di organizzazioni che governano, un percorso di sviluppo graduale, partendo dalla visualizzazione della loro “mappa dei poteri nascosti”, come l’abbiamo chiamata.
Sono poteri che impediscono; sono poteri che frenano; sono poteri che ristagnano; sono poteri che non vediamo; sono poteri che non respirano energia positiva.
Partiamo quindi dalla consapevolezza, come sempre, proseguendo per una graduale ristrutturazione di tale mappa, in modo che, alla fine del percorso, la mappa segni un altro territorio e la consapevolezza rinnovata che si può cambiare verso risultati migliori.
Indagini sulla cultura organizzativa
Ogni organizzazione sviluppa al suo interno, nel corso della sua storia, una serie di valori, presupposti, atteggiamenti, convinzioni e comportamenti particolari, che costituiscono una forte base per la sua coesione interna e la sua capacità di evolvere e di confrontarsi con gli ambienti esterni.
La conoscenza degli elementi fondamentali della cultura: gli artefatti, i valori e gli assunti di base , può essere una potente leva per il management nella gestione del proprio sistema socio-organizzativo e particolarmente nella progettazione dei cambiamenti e dello sviluppo.
Qui gioca un ruolo centrale il leader, la cui funzione principale sta sempre più diventando la “capacità di individuare la necessità di un cambiamento e la capacità di realizzarlo”. (Schein)
Noi abbiamo costruito una particolare competenza in questo tipo di intervento e offriamo approcci e metodi che consentono una rilevazione precisa dei fattori culturali dominanti più importanti per l’impresa, la sua gestione ed un suo coerente sviluppo.
Utilizziamo strumenti ed indagini di diversa profondità, a seconda delle particolari condizioni operative, rilevando dati cultura da più fonti, come per esempio:

– la struttura organizzativa,
– i sistemi formali di informazione e di controllo,
– i “miti”,
– le “leggende”,
– il rapporto tra l’organizzazione ed il suo ambiente,
– l’importanza data al tempo,
– l’importanza data allo spazio,
– le azioni condivise,
– ecc.