Sviluppo Organizzativo

Management Consulting dal 1981

Persone e culture giocano ruoli fondamentali per i necessari cambiamenti individuali e collettivi nelle organizzazioni.
Se devono produrre effetti di rilievo sui risultati, è necessario curarne comportamento, capacità, motivazioni, partecipazione, processi di management in modo unico e coerente. Per farlo ci serviamo di una vastità di strumenti, analisi, progetti, ricerche proprie, tecniche sicure.
Lavoriamo insieme con i nostri Clienti a trasformare il loro destino in modo creativo ed innovativo, ma soprattutto lo facciamo pensando sempre al “nuovo dopo” che verrà e trovarci così allenati e pronti a nuove sfide.
Rafforzare e sviluppare i sistemi organizzativi
Le situazioni nelle quali operano oggi i sistemi organizzativi sono caratterizzate da una crescente complessità e da una forte accelerazione dei cambiamenti.
Tali condizioni richiedono attenzione e sforzi da parte delle Direzioni e dei gruppi di management per un costante rafforzamento, adattamento e sviluppo delle organizzazioni che governano.
Ciò al fine di accrescere la competitività e la capacità di gestione dell’innovazione.

In questo contesto, l’apporto di consulenti esperti può essere di notevole aiuto nel facilitare e accelerare l’impostazione e l’attuazione delle risposte che il management aziendale dà alle problematiche della complessità e dello sviluppo.
Lo staff dei nostri Consulenti, in anni di esperienza pluri-aziendale e pluri-settoriale, ha sviluppato ed attuato metodi e tecniche per dare contributi professionali spesso determinanti nell’analisi e nella risoluzione di importanti problemi di sviluppo organizzativo.
Oltre all’uso di tecniche e di metodi propri , i Consulenti di “ALBERTO RIGATO Sas” hanno anche esperienze concrete nell’applicazione dei principali modelli di analisi organizzativa utilizzati a livello mondiale. Il nostro contributo, vista la gamma ampia di competenze professionali, può essere caratterizzato da un approccio interdisciplinare e multifunzionale, facilitando perciò la definizione di soluzioni a problemi più diversificati.

Alcune finalità operative delle azioni di sviluppo organizzativo
Le azioni di sviluppo organizzativo si pongono abitualmente alcune delle seguenti finalità operative:
* sviluppare un sistema efficiente, capace di rinnovarsi di continuo, che sappia organizzarsi in modo diverso a seconda degli specifici compiti e risultati da raggiungere;
* ottimizzare l’efficienza sia dei sistemi stabili (ad es. l’organigramma, alcune funzioni e processi, ecc.) sia di quelli temporanei (i numerosi programmi, comitati, gruppi di lavoro, ecc., attraverso cui viene svolto gran parte del lavoro dell’organizzazione) mediante la creazione di meccanismi di miglioramento continuo;
* cercare di raggiungere una elevata collaborazione ed un basso grado di competizione tra unità operative interdipendenti;
* creare condizioni per cui i contrasti siano messi in luce e regolati;
* raggiungere una situazione in cui le decisioni vengano prese sulla base non solo dell’autorità del ruolo, ma anche dell’autorità della conoscenza;
* mutare, se necessario, le strategie in base alle quali l’organizzazione opera, migliorando il sistema di pianificazione;
* allargare il proprio sistema di comunicazione, di motivazione e di adattamento derivante da cambiamenti al vertice, fusioni, integrazioni, ecc..

I consulenti di “ALBERTO RIGATO Sas” offrono un’ampia esperienza di assistenza ad aziende impegnate in processi di sviluppo organizzativo e possono offrire strumenti e metodi di supporto in molte problematiche importanti per il successo di tali processi. Oltre all’uso di tecniche e di metodi propri, i Consulenti di “ALBERTO RIGATO Sas” hanno anche esperienze concrete nell’applicazione dei principali modelli di analisi organizzativa utilizzati a livello mondiale. Il nostro contributo, vista la gamma ampia di competenze professionali, può essere caratterizzato da un approccio interdisciplinare e multifunzionale, facilitando perciò la definizione di soluzioni a problemi più diversificati.

Progetti di sviluppo organizzativo
I supporti che offriamo possono essere di tipo “quantitativo-numerico”, quali l’analisi delle opportunità, la simulazione di scenari, le previsioni economico-finanziarie, l’analisi di fattibilità, ecc. Altri supporti possono essere di tipo “qualitativo” e mirati perciò al governo del sistema socio-organizzativo dell’azienda. Ne elenchiamo alcuni, a titolo di esempio, per i quali abbiamo particolari competenze:
– adeguamento della struttura alle strategie;
– attuazione delle politiche aziendali e processi di decisione;
– processi di comunicazione e di influenza sociale;
– sviluppo della collaborazione dell’integrazione e gestione dell’ interfunzionalità;
– processi e modelli di problem solving;
– gestione dei cambiamenti e gestione della partecipazione;
– diagnosi e cambiamento della cultura dell’organizzazione;
– sistemi di governo dell’organizzazione e gestione dell’innovazione;
– pianificazione della successione;
– impostazione del business plan e della pianificazione strategica;
– analisi dei ruoli e disegno delle strutture organizzative;
– impostazione e supporto allo sviluppo delle politiche del personale;
– risoluzione o controllo di conflitti fra individui o gruppi;
– project management;
– riprogettazione dei processi aziendali (bpr);
– supporto nella costituzione e nello sviluppo di team di vertice, di gruppi di direzione, di project team;
ecc.
Analisi dei ruoli, delle posizioni e disegno delle strutture organizzative
Una adeguata struttura organizzativa, ovverosia una chiara ed efficace divisione dei compiti e delle responsabilità può, in molti casi, essere una chiave di successo di una organizzazione ed un fattore di motivazione per i collaboratori.
Una delle premesse di una efficace collaborazione consiste appunto nella chiarezza e nella adeguatezza della definizione dei ruoli dei collaboratori e delle relazioni che devono esistere fra i ruoli.
Nell’analisi dei ruoli e delle posizioni noi abbiamo un approccio sistemico, che tiene conto di tutto il ventaglio delle variabili significative che consentono una responsabilizzazione chiara in tutte le posizioni e in tutti i ruoli richiesti dall’organizzazione. Alcune variabili sono: i requisiti tecnico-professionali, l’assetto organizzativo complessivo dell’azienda, i fattori ambientali specifici, le principali politiche aziendali, gli obiettivi aziendali e gli obiettivi di ruolo, i compiti specifici e i fattori di criticità, la natura della responsabilizzazione, la maturità verso la responsabilizzazione dei processi, ecc. Le descrizioni di posizioni e di ruoli che emergono dalle analisi sono disegnate in termini di responsabilità, obiettivi temporanei da raggiungere, relazioni ed interazioni all’interno dell’organizzazione, correlazioni con i processi principali, metodologia di azione sui compiti, requisiti da migliorare, ecc., in un’ottica di “job creation”, piuttosto che di “job description”.
La mappa dei ruoli che si costruisce a seguito dell’analisi, costituisce una base importante sia per la classificazione e la valutazione dei ruoli, sia per la predisposizione di piani di sviluppo delle risorse umane, in coerenza con le politiche del personale. Inoltre l’inventario del patrimonio umano dell’azienda che è prodotto dall’analisi è un utile strumento nella formulazione dei piani strategici dell’azienda.
Analisi del clima organizzativo e degli stili di leadership
L’analisi del clima organizzativo, ovverosia la rilevazione sistematica delle opinioni, delle sensazioni, degli stati d’animo diffusi nel sistema organizzativo, può essere un potente mezzo per tenere il polso della situazione umana nell’ambiente e perciò consentire scelte fra alternative di decisioni e di politiche che raccolgono maggior consenso e suscitano ampia disponibilità alla collaborazione.
Nello stesso contesto, l’analisi degli stili di leadership presenti nell’organizzazione consente al management una valutazione precisa della adeguatezza della struttura di governo alle diverse situazioni differenziate che convivono nell’organizzazione e alle condizioni del suo proprio momento di sviluppo.
I consulenti di “Alberto Rigato Sas” sono in grado di effettuare analisi del clima e degli stili di leadership sia con l’uso di strumenti già sviluppati, sia costruendo strumenti ad hoc per rispondere alle situazioni specifiche, ai bisogni dell’azienda e agli obiettivi del management.
Le “dimensioni misurate possono comprendere, in un esempio di dettaglio, le seguenti:
Team e Coesione di Gruppo – Leadership – Relazioni e Comunicazioni verticali, orizzontali e trasversali – Job Involvement – Libertà di Espressione – Comunicazione specifica Top down – Dinamismo Organizzativo – Autonomia di ruolo, decisionale, operativa e strategica – Sviluppo organizzativo – Ambiente Fisico – Efficienza Organizzativa generale e specifica – Stress – Pressione Lavorativa
Autonomia e dinamismo organizzativo – Rappresentazione sociale del personale Rappresentazione delle procedure e regolamenti – Team – Spirito di gruppo – Sostegno ed incoraggiamento all’innovazione – Riconoscimenti, lodi e incentivi – Mission – Vision – Tipo di Coinvolgimento – Soddisfazione lavorativa generale, sul compito e relazionale – Livelli di Stress di ruolo, relazionale, individuale e organizzativo.
Team building e processi di decisione
La complessità dei processi decisionali nelle situazioni di cambiamento richiede spesso l’elaborazione di informazioni e di dati molto diversificati, soggetti a valutazioni spesso molto differenziate.
Tale situazione richiede di solito l’analisi da parte di un gruppo di management interdisciplinare e multifunzionale.
La coesione e l’integrazione del gruppo di management, la qualità delle sue interdipendenze, delle sue relazioni e delle sue capacità di soluzioni congiunte dei problemi possono essere fattori decisivi per l’efficacia delle decisioni ed il successo delle strategie.
Il “Team Building” mira precisamente a rafforzare le qualità di integrazione del gruppo di management.
Lo stesso obiettivo può naturalmente essere trasferito anche a gruppi di middle-management che sono chiamati a governare al loro livello situazioni o problemi multifunzionali.
I consulenti di “Alberto Rigato Sas”, ispirandosi anche a modelli diffusi in aziende di successo di tutto il mondo, hanno approntato metodi e tecniche di sviluppo del “Team Building” e la loro esperienza diversificata consente grande flessibilità di intervento in molte situazione, anche di elevata conflittualità.
A seconda dei casi, ed in coerenza con gli obiettivi del nostro cliente, poniamo enfasi su alcune “attività” anche ludiche, come fattore di lievitazione delle “scoperte” e dell’interiorizzazione, in modo da favorire comunicazione, aggregazione, pratica della leadership e teamwork.
Diagnosi ed evoluzione della cultura d'impresa
Il concetto di cultura d’impresa ha assunto negli ultimi anni una grande importanza nello studio dei sistemi aziendali, nell’organizzazione e nella gestione dei cambiamenti.
Meno noti ma molto influenti sono gli effetti che la cultura d’impresa ha sulla strategia, sulle operazioni di fusione, acquisizione e diversificazioni, di sviluppo di nuove tecnologie, sui conflitti tra i gruppi in azienda, sulla comunicazione, sull’incapacità di socializzare, sulla produttività, ecc.
Ogni organizzazione sviluppa al suo interno, nel corso della sua storia, una serie di valori, presupposti, atteggiamenti, convinzioni e comportamenti particolari, che costituiscono una forte base per la sua coesione interna e la sua capacità di evolvere e di confrontarsi con gli ambienti esterni.
La conoscenza degli elementi fondamentali della cultura: gli artefatti, i valori e gli assunti di base , può essere una potente leva per il management nella gestione del proprio sistema socio-organizzativo e particolarmente nella progettazione dei cambiamenti e dello sviluppo.
Qui gioca un ruolo centrale il leader, la cui funzione principale sta sempre più diventando la “capacità di individuare la necessità di un cambiamento e la capacità di realizzarlo”. (Schein)
Noi abbiamo costruito una particolare competenza in questo tipo di intervento e offriamo approcci e metodi che consentono una rilevazione precisa dei fattori culturali dominanti più importanti per l’impresa, la sua gestione ed un suo coerente sviluppo.
Development center
Il Development Center rappresenta il punto di saldatura tra il momento della valutazione delle competenze possedute con quello di formazione/sviluppo di quelle da migliorare.
Il presupposto consiste nella necessità dell’auto-sviluppo, privilegiando la logica di self-empowerment ed in questo (come in altri fattori) si distingue dalla metodologia dell’Assessment Center.
Le finalità del Development Center si possono sintetizzare in queste quattro azioni: – saper generare commitment verso un percorso di addestramento;
– favorire un’autodiagnosi dei gap (motivazionali, di competenze e leve, ecc.);
– mettere a disposizione una gamma di leve di sviluppo;
– facilitare l’elaborazione di un “piano di azione” per lo sviluppo.
Come si può capire con evidenza questo “strumento” punta sulla responsabilizzazione individuale relativa al proprio sviluppo, all’automotivazione ed al protagonismo dei singoli nelle scelte sul proprio futuro e apprendimento.
Rispetto alle pratiche di valutazione tradizionali, il coinvolgimento del diretto interessato è consapevole, attivo, partecipativo in tutte le fasi che precedono, costituiscono ed eseguono la valutazione.
Le tipologie di development possono essere indicate in quattro variabili:
– obiettivi (selezione, diagnosi, percorso di miglioramento, ecc.),
– indirizzo individuale o di gruppo,
– scelta dei valutatori (esterni, esperti, interni, ecc.),
– livello di coinvolgimento (training development center).
Patto di famiglia e successione
Un equivoco che spesso crea confusione e disagio intorno al delicato tema della successione deriva dalla mancanza di un elemento di chiarezza circa la ricerca dell’accordo familiare e quindi della continuità dell’impresa, sia che il suo governo sia gestito da un proprio membro sia da un manager esterno.
Il tutto non può risolversi con percorsi formativi o semplici formule generali.
E’ spesso necessario convincersi che la vita futura di un’impresa familiare non può essere assicurata solo dall’attività assidua e competente di quanti vi lavorano, ma anche e soprattutto da accordi preventivi, che tutti si impegnano a rispettare. Questi accordi sono definiti “patti di famiglia”: accordi e sistemi di conduzione messi “nero su bianco”, in modo da essere indotti a maggiore riflessione e concretezza: si guarda così al futuro con la garanzia di una regola tagliata su misura per le proprie esigenze. L
a stesura del patto di famiglia è il risultato di un’attività che prevede, come punto di partenza, la conoscenza dei valori comuni di riferimento attuali dei componenti e la presenza ed il livello delle divaricazioni circa le esigenze, gli interessi e le motivazioni personali.
Si prosegue quindi con incontri di diagnosi specifici con tutti gli interessati per definire: ruoli, incarichi e retribuzioni, eventuali resistenze al cambiamento, discordanze gestionali, interferenze ed integrazioni con il management.
Con questo approccio, le finalità sono facili da intuire. Tra queste spiccano:
– la tutela dell’impresa, fonte di occupazione e di reddito per chi ci lavora;
– la tutela dell’armonia e della serenità delle persone e della/e famiglie coinvolte;
– l’assicurazione di un futuro all’impresa che può offrire, con regole precise, prospettive a figli e parenti;
– il rispetto di impegni e doveri sociali, che non possono essere ignorati.
Supporto al knowledge management
Costruire un modello di funzionamento che consenta di raggiungere il successo è già difficile, ma ancor più difficile può essere mantenere tale risultato, in modo che l’organizzazione si renda “dinamicamente” vincente.
Gestire conoscenza ricca di valore competitivo significa non soltanto cogliere le opportunità più o meno visibili, ma anche e soprattutto poter creare in modo autonomo opportunità non ancora possibili, nuovi prodotti, nuovi servizi, ecc.
La gestione del processo di creazione di nuova conoscenza diventa quindi di importanza capitale perché permette inoltre: –
– la valorizzazione e lo sviluppo del capitale cognitivo “tacito” (in possesso ma non esplicitato),
– la valorizzazione e l’accrescimento della conoscenza “riusabile”,
– lo sfruttamento convergente del capitale cognitivo “tacito” verso obiettivi definiti. Le fasi del processo che mettiamo in atto comprendono:
– diagnosi,
– definizione della strategia,
– definizione del modello dei processi e del modello organizzativo,
– definizione del sistema premiante,
– implementazione,
– monitoraggio.
Gli ingredienti di base di un’organizzazione “basata sulla conoscenza” sono:
– il sistema informativo;
– i processi;
– la cultura.

Il nostro intervento agisce contemporaneamente sui tre livelli, tenendo ben presente che il valore della conoscenza non deve essere considerato un contributo “assoluto”, ma realizzato relativamente al tipo di business ed allo stadio di vita dell’organizzazione.

Costruzione di sistemi di project management
Il project management è visto spesso come la “disciplina che studia la definizione e il raggiungimento di obiettivi precisi” ottimizzando l’uso di risorse (tempo, costi, personale, spazio, etc).
Un sistema di Project Management favorisce i seguenti risultati/azioni:
– riduzione del rischio che il presidio della routine ed una cultura organizzativa burocratica impediscano l’attuazione dei programmi e delle iniziative innovative di una Pubblica Amministrazione o di un’Organizzazione Aziendale;
– sviluppo di organizzazioni straordinarie incentrate su progetti e tese a facilitare la realizzazione di iniziative di rilevanza strategica;
– introduzione e diffusione di metodologie specifiche di Project Management atte a gestire in modo anticipato e integrato le variabili chiave.

Un sistema di Project Management prevede le seguenti applicazioni:
– determinazione degli obiettivi,
– scomposizione del lavoro nei principali “pacchetti” di attività (WBS) ,
– definizione della matrice di responsabilità,
– pianificazione e controllo delle attività,
– individuazione delle azioni correttive.
I concetti chiave che caratterizzano il project management sono essenzialmente due:

– unico ed inequivocabile punto di integrazione delle responsabilità: il project manager;
– pianificazione e controllo integrati tra loro.

Sulla base di questi concetti, il nostro supporto metodologico favorisce l’ottimizzazione di tempi, costi, capitali impiegati ed organizzazione globale, anche in multiproject.

Sviluppo dell'organizzazione innovativa
Soprattutto per piccole e medie imprese è divenuta fondamentale da tempo la capacità di tenere il passo con i tempi, di innovare prodotti, processi, modi di lavorare, ecc.
Questa capacità è una sfida costante che può vincere chi è preparato.

Fattori che facilitano questo risultato sono
– la flessibilità nell’adattamento,
– l’immaginazione,
– la possibilità di prendere delle decisioni,
– minori barriere possibili tra direzione ed operatori,
– mancanza o scarsità di burocrazia,
– possibilità di coinvolgere tutti e di ottenere da loro il massimo impegno,
– ecc.

Il nostro supporto operativo offre chiare indicazioni su come affrontare il problema dell’innovazione, anche se non si dispone di risorse da multinazionale.
Tecniche, metodi., ostacoli, opportunità di innovazione sono frutto anche di indagini specifiche condotte pochi anni fa su un campione di settantacinque aziende del nord Italia in differenti settori merceologici.
Il nostro supporto di metodo e di contenuto si appoggia su due condizioni specifiche:

– la volontà dell’azienda cliente di basare la propria attenzione organizzativa sui processi e quindi sull’integrazione;
– l’abitudine o almeno la predisposizione al project management.

I nostri modelli prendono spunto da decine di esperienze sulle quali abbiamo agito con successo.

Supporto in fusione e acquisizioni
Acquisizioni e fusioni presentano problematiche complesse che comportano la risoluzione di problemi innanzitutto strategici, ma anche organizzativi e gestionali.
Il successo di questi progetti, infatti, è condizionato dalla prevenzione o comunque dal controllo e dalla gestione di potenziali conflitti tra le culture organizzative dei soggetti interessati al processo: quanto più il sistema dei valori e degli assunti di base delle aziende risulta diverso o inconciliabile, tanto più la creazione e/o l’integrazione di una unica valenza culturale ed organizzativa risulta complesso.

L’intervento che proponiamo è articolato in diverse fasi che prevedono anzitutto il chiarimento del processo con cui si arriverà all’acquisizione o fusione, lo “status quo” delle organizzazioni interessate, in rapporto a:
-cultura,
-struttura organizzativa,
-sistemi gestionali e meccanismi operativi,
– tecnologia e sistemi informativi,
– livello delle attività di pianificazione e controllo,
– ecc.
Si procede poi all’analisi del patrimonio umano, nei termini più ampi e completi.
Un report finale, che comprende alcune raccomandazioni, ha lo scopo di rendere più fluida l’operazione, definendo le alternative di disegno della nuova struttura, nonché una modalità di comunicazione interna ed esterna appropriata.

Cambiamento e partecipazione
Le strategie di cambiamento delle aziende possono essere spesso ostacolate o ritardate dalle insufficienze di consenso, di accettazione o di impegno concreto da parte delle persone che dovrebbero essere attori attivi nei processi di attuazione/realizzazione del cambiamento stesso.

Per far fronte a tali situazioni e alle difficoltà che queste fanno sorgere, le esperienze di Sviluppo Organizzativo hanno consentito la messa a punto di tecniche e di metodi finalizzati al miglioramento del livello di consenso e allo sviluppo di una partecipazione responsabile alla realizzazione del cambiamento.

Alcuni obiettivi generali possono essere:
– acquisire e rafforzare il consenso per il cambiamento e l’impegno responsabile per la sua attuazione;
– sviluppare un contributo partecipativo per la soluzione di problemi connessi all’attuazione del cambiamento;
– rafforzare un approccio razionale, di efficacia e di efficienza nella propositività.
“Le persone sostengono ciò che aiutano a costruire” (Marc Turcotte).
L’intervento, che deve essere programmato con la Direzione, è destinato alle persone che detengono “ruoli-chiave” nell’attuazione del cambiamento e comporta la indispensabile personalizzazione delle fasi di attuazione.

Sviluppo degli obiettivi e della pianificazione
Uno dei presupposti principali che stanno alla base delle azioni di sviluppo organizzativo e di gran parte delle odierne strategie di direzione è la necessità di assicurare che le organizzazioni siano gestite in funzione di determinati obiettivi. Un’organizzazione sana tende infatti a fare sì che a tutti i livelli vengano fissati degli obiettivi: uno dei cardini della prassi di lavoro delle singole persone è di impegnarsi nel miglioramento sistematico del proprio rendimento e nella fissazione di obiettivi individuali.
I gruppi e le équipe di lavoro stabiliscono sistematicamente e periodicamente obiettivi operativi e piani per conseguirli. L ’organizzazione nella sua globalità si impegna in attività sistematiche di fissazione di obiettivi.
Un obiettivo deve essere ben formato, ben formulato, comunicato in modo inequivocabile, reso esplicito nei risultati da conseguire, dinamico, ecologico verso il sistema organizzativo globale, controllato nel suo andamento e nella pianificazione durante le sue fasi di sviluppo, messo in crisi in modo formale se occorre, per evitare il famoso “paradosso di Abilene”, un “virus” ormai inaccettabile in questa nostra epoca veloce ed impegnativa.
La nostra proposta, ricca di esperienze in questo specifico supporto, tende a far sì che l’organizzazione giunga a considerare la fissazione di obiettivi come parte integrante della propria dinamica interna.
Reingegnerizzazione del processo di progettazione
Oggi più che mai l’impresa deve contare su un’attività di progettazione in grado di velocizzare il processo di intuizione, sviluppo e realizzazione di un’idea legata al lancio di un nuovo prodotto o per rinnovare la gamma di quelli esistenti, prima della loro obsolescenza.
Per migliorare la qualità di questo processo è necessario che gli attori del medesimo (spesso di funzioni e processi differenti) superino l’individualismo settoriale e privilegino un lavoro di gruppo interfunzionale.
In quest’ottica sono necessarie regole generali e metodi efficienti per gestire con successo un progetto legato al lancio sul mercato di un prodotto “chiavi in mano”.
Reingegnerizzare il processo progettuale significa attribuire maggior “valore” al progetto, ridurre i costi, rendere più elevata l’efficacia del lavoro di tutti, ottimizzare i tempi di sviluppo, ecc.
In questi ultimi anni di attività nella consulenza abbiamo assistito numerose aziende che incontravano difficoltà nei tempi, nell’attuazione e nell’accordo sinergico tra le funzioni su questo processo, per certi versi “dominante”, perchè tutto ciò che si basa sul “nuovo” significa successo ma anche sconfitta, significa profitti ma anche calcolo sbagliato sui costi e sui margini possibili, significa dominare per un certo periodo di tempo il mercato, ma anche arrivare troppo tardi, significa conquistare un’immagine di cui andar fieri, ma anche pericolosi bluff, ecc.
Tutte queste probabilità possono scatenare dinamiche di opportunismo, di protagonismo, di invidia, di gelosia, di triangoli drammatici (non solo quello di Karpman) tra le funzioni coinvolte, tra i singoli progettisti, ecc., che non solo rallentano, ma possono minare l’intero processo.
Riprogettazione del sistema di produzione
Spesso i processi di miglioramento dell’attività produttiva vengono realizzati grazie ad importanti investimenti in tecnologia, indubbio elemento di competitività, accessibile però, a parità di risorse finanziarie adeguate, anche a tutti i concorrenti dello stesso settore.
La vera differenza nei processi di cambiamento è rappresentata dal know how organizzativo, cioè dalla capacità di rendere coerenti tutte le componenti produttive: – tecnologia, – risorse umane, – metodi di produzione, – ecc.
Questo processo deve fondarsi generalmente su tre pilastri:
– Tempi,
– Costi
– Qualità.
Migliorando questi tre fattori simultaneamente, l’azienda può fare un salto di qualità impensabile altrimenti.
Il nostro intervento si basa su:
– una fase di analisi, che comporta la comprensione dei processi in un’ottica di reengineering, un’analisi ricognitiva approfondita e storica,
– una fase di riprogettazione condivisa con il management della produzione a tutti i livelli in funzione delle competenze, delle specializzazioni e delle abilità gestionali, – una fase di implementazione, fondata su principi di sviluppo organizzativo basilari (per es. le decisioni devono essere prese in base ai fatti, il lavoro deve essere eseguito da chi lo conosce meglio, il gruppo può fare di più degli individui isolati e devono essere formati nelle tecniche di soluzione strutturata dei problemi, ecc.),
– una fase di feedback e di “fissazione”, lasciando l’azienda completamente autonoma nel far fronte a nuove necessità. L’organizzazione infatti ha maturato con noi un processo di successo, in un percorso affascinante e coinvolgente.
Customer database
Il Customer Database assume un ruolo decisivo quando le imprese intendono ridefinire i processi tesi alla relazione ed alla creazione di valore per il cliente.
E’ si un “contenitore di dati” e “produttore di informazioni”, ma anche e soprattutto risorsa condivisa e accessibile all’interno dell’azienda; se ben gestita tale risorsa consente l’effettiva gestione ottimale della relazione con il cliente e l’assunzione sia di decisioni inerenti le scelte verso il cliente nel medio e lungo termine, sia più propriamente operative e quotidiane.
Il Customer Database, in questo senso, richiede una chiara definizione delle fasi progettuali nonché una evidente caratterizzazione di contenuti, modalità interpretative e tecnologiche finalizzate al corretto impiego del sistema.
Il Customer database non incide esclusivamente sull’operatività di marketing, ma è uno strumento in grado di accogliere dentro se stesso le modifiche che avvengono e che devono essere affrontate e agite dall’organizzazione.
L’orientamento strategico dell’azienda deve essere ricondotto al cliente ed alla gestione della relazione a lungo termine nei suoi confronti.
E’ quindi necessario che la vendita diventi “relazione, che l’anagrafica cliente diventi “conoscenza del cliente”, che l’utilizzo della lista diventi “utilizzo e gestione del CD”, che la contabilità di prodotto si evolva verso una “contabilità di processo-relazione”, che l’importo del cliente divenga “valore del cliente”, ecc.
La pluridisciplinarietà di un progetto Customer Database, esige che il progetto sia gestito dall’interno ed il nostro contributo come consulenti si radica nella metodologia e nell’esperienza di gestione.
New Sales Audit
New Sales Audit è un check up commerciale costruito come sostegno informativo per una analisi della funzione delle vendite.
Può essere espresso per periodi specifici, in base alle esigenze del cliente ed essere messo in relazione con periodi analoghi in anni diversi.
Partendo da input informativi aziendali, di natura contabile, amministrativa generata dal sistema del cliente, New Sales Audit fissa alcuni risultati quali-quantitativi, tra i quali:
– indice di concentrazione delle vendite,
– indice di diversificazione delle vendite,
– indice di concentrazione delle vendite per segmenti distributivi,
– indice di governo e di controllo delle vendite,
– indice di copertura territoriale,
– indice di efficienza ed economicità delle vendite (con due sotto-indici riguardanti la clientela marginale e la fidelizzazione),
– indice di influenza dei costi commerciali sul fatturato,
– indice di estensione delle condizioni di vendita,
– ecc.
La caratteristica peculiare di New Sales Audit è che il valore finale e tutti i sub-valori ed i valori degli indici sono “ponderati” sulla scorta di conoscenze del settore e del mercato specifico dell’azienda e non espressi in relazione ad una generica efficienza.
Indagine sulla soddisfazione della clientela
A volte non é sufficiente conoscere il grado di soddisfazione della clientela attraverso la percezione che l’azienda ha durante le fasi di vendita del proprio prodotto o servizio.
L’impegno di ogni azienda è trovare risposte operative a domande fondamentali, tra le quali:
– quali sono le aspettative del cliente?,
– quali sono le cause di un eventuale insufficiente livello di qualità del mio servizio?,
– in che modo potremmo rinnovare la nostra gamma, verso quali nuovi segmenti di mercato?
– che livello di qualità raggiungono i rapporti dei clienti con la nostra rete ed il nostro staff di customer service?
– siamo chiari nella nostra documentazione?
– diamo un supporto tecnico tempestivo quando ci viene richiesto?
– i nostri imballi sono integri, robusti a sufficienza?
– come é possibile migliorare la qualità dei prodotti e dei servizi?,
– come si può misurare tutto ciò?
La nostra proposta, definiti i parametri di input, si focalizza sulla scelta di strumenti e metodi appropriati per ottenere il grado di soddisfazione della clientela, in termini generali e specifici e si sviluppa in fasi di indagine: qualitative (interviste su campioni definiti di clientela), quantitative (questionari erogati o inviati) ed interne (basate sui dati resi disponibili dall’azienda).
Classificazione ed analisi dei costi
I costi, in generale, possono essere classificati osservando le relazioni e le dinamiche che esistono e si integrano con il livello di attività dell’impresa, l’oggetto di calcolo prescelto e le esigenze di controllo direzionale.
La “dottrina” sui costi è arroccata su due configurazioni di costo estreme, tra loro collegate da un continuum: costo pieno (o full costing) e costo diretto (o direct costing).
Esistono poi altri modelli, quali l’activity based costing, l’analisi differenziale, l’analisi costi-volumi- risultati, ecc.
Qual è il modello giusto da adottare?
Conviene ragionare in termine di “margine di contribuzione” in ogni situazione?
Come utilizzo i dati specifici?
So dove andare a riparare od intervenire quando leggo i dati sui costi?
So intervenire con prontezza e dinamicità, con più alternative possibili?
Il nostro servizio di consulenza specifica riflette questa esigenza in modo appropriato, fornendo anche strumenti e programmi da implementare in modo autonomo.
Ma il nostro supporto non si ferma al “sistema Costi”. Si integra infatti, se il Cliente lo desidera, con l’implementazione di tecniche e metodi di controllo attraverso le quali si attueranno il controllo budgetario, l’uso di audit interni, esterni e di direzione e si potrà prendere confidenza con gli indici usati più di frequente nel controllo finanziario.
Ricerche di mercato ed indagini sociologiche
Il comportamento di consumo di un prodotto appare spesso imprevedibile, sconcertante, inspiegabile e tuttavia suscettibile di venire influenzato nelle più svariate direzioni.
Le indagini motivazionali che conduciamo forniscono informazioni dettagliate sulle caratteristiche e le tendenze di un determinato mercato o segmento di mercato, mediante il ricorso a principi di psicologia e sociologia dei consumi.
Le ricerche quantitative che conduciamo sono classificate in:
– ricerche sul prodotto
– ricerche sui consumatori
– ricerche sull’offerta
– ricerche di carattere specifico, basate su variabili già ipotizzate dall’azienda sulla base della propria possibile innovazione.

Tra le tecniche di indagine, in questi anni abbiamo sperimentato diverse metodologie, da quelle più classiche a quelle più originali, a seconda del budget che l’azienda rendeva disponibile:
– interviste postali
– interviste telefoniche
– interviste dirette
– osservazione diretta
– area test
– panel
– acquisti simulati
– inventario
– negozio pilota
– ricerche continuative
-ecc.
Ogni indagine viene conclusa con un report esaustivo e l’indicazione delle principali valenze.

Supporto nella definizione del business plan e della veglia strategica
“Solo con la chiara definizione dell’ambiente d’attività e gli scopi dell’azienda si riescono a stabilire obiettivi chiari e realistici…
La strategia si occupa di determinare quali sono le attività fondamentali, ma ha bisogno di sapere chi siamo come azienda, qual é il nostro mercato, qual é la nostra competitività rispetto alla concorrenza…” (Peter Drucker).
Dal greco “strategoz“, strategia indica chi sta a capo dell’esercito, durante una campagna militare.
Nell’antichità la strategia era l’arte e la scienza di guidare alla vittoria le forze armate. Oggi la strategia è l’attività con la quale le aziende decidono e scelgono di conseguire i loro obiettivi generali.
La proposta, in questo senso, si focalizza sui seguenti obiettivi:
– conoscere, interpretare, ricercare e sviluppare le attività di analisi indispensabili sul mercato, sulla concorrenza, sul prodotto/servizio e sulla competitività,
– sensibilizzarsi sulla necessità di sorvegliare costantemente l’ambiente in cui opera l’azienda,
– trasmettere gli elementi fondamentali per l’utilizzo appropriato dello strumento del business plan e della veglia strategica, – definire la coerenza, congruenza e fattibilità della pianificazione strategica dalla definizione degli obiettivi alle azioni concrete sui drivers primari e secondari.